行业的变革就这么说来就来了。
政府“禁酒令”、原酒事件、塑化剂风波、中央“八项规定”“六项禁令”出台……2012年，中国白酒行业可谓是风云变幻，经历了十年高速发展的中国白酒，在下半年迎来了拐点，高端白酒价格首次出现大幅下跌，销量大幅下降，中低端白酒竞争加剧，部分地区中小白酒企业甚至出现停产状况，白酒行业面临全新考验。
如何看待此次行业调整？此次行业调整将带来哪些挑战？又蕴藏着怎样的机会？
洋河的回答是： “三做三不做”：做市场不做销售、做品牌不做产品、做未来不做当前；“五个围绕”：围绕可能定目标、围绕目标排问题、围绕目标找机遇、围绕目标定措施、围绕目标配资源。北京方德咨询董事长王健则认为，这个十年，中国酒业竞争将是一个系统性竞争。以资本竞争为核心，品牌竞争为前提，渠道竞争为纽带，组织竞争为保证。中国酒业竞争力将是一个系统性竞争力，而非要素竞争力。
总的来看，正如一场方程式赛车比赛，行业于拐点转弯变道，一些企业将被抛弃，同时也给了很多企业弯道超车的机会。以前企业采用的“广告、涨价、控压”三把斧的办法在现在已经开始失效，白酒行业进入大浪淘沙阶段，“品牌、服务、消费者”这三方面是未来企业要用的三把斧。白酒企业由之前粗放的模式正在向精细化方向转变。
市场变了，整个产业链的企业需要调整战略，根据消费者诉求创新现有白酒的商业模式，重新打造新的价值体系，以此改变现有的交易模式，重新分配产业链上的利益；市场变了，需要我们在品牌和渠道两个领域重新回归，实现市场营销与市场运营新的平衡。
从厂商品牌到消费者品牌
“营销”包括“营”和“销”两个部分，“营”从某种意义上就是品牌，目标是把产品铺到消费者的心里；“销”的核心为渠道，目标在于把产品铺到消费者的手里。之前的白酒营销，是在巨大的信息不对称和市场空间下实施的，“喜羊羊”与“灰太狼”们高速成长的本质是对市场空间的挤压和消费者概念的引导。但是未来的白酒营销，是在互联网对信息的解构和透明化以及渠道电商化的情境下实施的，没有“营”就没有“销”的时代已经到来，也就是通常说的消费者时代的到来。今天的白酒行业就像一个身体健壮如泰森，心智如孩童般不成熟的畸形儿。我们的脚步迅捷，灵魂却遥遥地甩在了脑后。
如今的消费者已经不满足于仅仅和品牌进行被动的交流了，一个人人参与、“自找”的时代已经到来。从你说他听，你说他信，你说他疑，走到了你说他证的阶段，他们能够塑造品牌，管理品牌，推销品牌，宣传品牌，乃至损害品牌。
因此，企业必须回到消费者身上，立足企业社会责任感、产品吸引力、品牌参与性实施品牌再造。这就要求企业转变品牌塑造路径，即过去的品牌打造是企业闭门造车挖品牌及产品的卖点，现在要求企业必须在坚持品类定位的基础上，通过互动、信任、转告，让消费者参与；要求企业开放胸怀，将品牌社会化，不再是反复忽悠“我是谁”，而是通过新媒体，选择和什么样的消费者站在一起，建立和完善品牌社区，把“圈层”从弱关系走到强关系。
从渠道扁平化到渠道平台化
曾经辉煌的渠道扁平化
传统的主渠道餐饮、商超、名烟名酒点、团购、后备箱一个又一个或主动或被动由主渠道变成鸡肋，连锁、电商似乎还很难马上喧宾夺主。渠道越来越碎片化了，根源就在于市场资源的有限性。
渠道扁平化一直为业界津津乐道，深度分销、盘中盘、直分销曾经给我们带来了无数辉煌。但随着下一个十年人力成本的上涨，80后、90后销售人员吃苦及承压力的降低，销售成本增加，渠道“维稳”费用大幅上升，扁平化渠道的人海战术正在变成吞噬销售利润的“黑洞”。而与此同时，高端品牌的受制，腰部产品竞争将白热化，理性消费者人数和理性看待行业发展的企业的增长，一线经销商零碎化，小额订单处理速度变慢，深度分销将成为不少企业的“噩梦”。
确实，不继续市场扁平化，企业很可能会失去市场。但今天外部环境的巨大变化已经超过了很多酒企资源与能力可以控制的范围，渠道扁平化模式赖以支撑的核心要素已经发生不可阻挡的逆转（供应充足、肯勤奋、能吃苦、成本不高的销售大军转为新生业务员顶不住大梁，销售团队普遍老化，整个行业团队进入青黄不接）。除少数企业（毛利率较高，组织力较强），少数区域（如根据地核心市场）外，渠道扁平化不仅不能增量，反而增加费用与风险。
渠道扁平化有三个核心特点：1.大前端：一线业务人员庞大；2.小平台：区域及总部管理呈现金字塔结构；3.弱系统：即使上了ERP、CRM系统的企业，也不能有效对庞大的一线数据及其背后的竞争动态进行实时管控。渠道扁平化模式的最大问题，是末梢麻痹与坏死症，最后将传导为管理系统的富贵病与官僚病。
怎么办？渠道平台化。
渠道平台化是未来趋势
渠道平台化是将企业的增量来源从扁平化转化为平台化的系统分销模式，向营销环节要利润。四川1919酒类直供连锁为什么在几乎无一厂家品牌代理，只能享受二批到终端这个营销环节利润的情况下，仍然能保持高速增长，核心就在于此。
五个核心环节
第一，精简销售模式，将基本销售单元由办事处、区域，一步到位地划分为“区块”，每个区块由1个销售人员、分销商、目标终端组成。这样企业直接管到销售的最基本单位，资源配置也随之直接配置与管控，避免管理环节的信息失真与传递缓慢。
第二，改造销售作业系统，由销售人员+物流，变为系统平台+业务员+物流，即由系统平台将三种销售资源（客服、销售、物流）集成在一个系统平台上，实现销售效率的提高。这一项改造可以减少20%~30%对传统销售人员的依赖，提高订单响应速度30%。
第三，改造销售过程管理模式，即在平台系统上，可以实现对每一个一线销售人员、管理人员每日动态、成果的可视化、即时化追踪。加以销售漏斗模型，系统可以对每个人的每一笔业务进行自动追踪、统计、提醒，甚至绩效考核、核发奖金及工资等。
第四，改造销售报表模式。有前三项改造的支持，一切信息均从纸质转化为“电子”，可以无限累加，实现一线人员简单输入，系统就自动运算，各级管理层可以得到智能呈现的结果。
第五，改造费用管理模式，将过去延时审核的费用管理，变为及时跟踪、动态监控、智能分析、自动改善的管理模式，避免不合理的费用。这一项改造至少可以节省10%以上的渠道促销费用。对于渠道促销动辄上亿元的企业来说，这不是一笔小数目。
三个核心管理要点
小前端：精简一线销售人员数量，并改变形式化、无差别使用销售人员及其业务时间的弊端；
大平台：以服务代替销售，强化服务在销售过程的作用；
强系统：一线到总部承载物流、现金流、信息流、工作流、管理流高效流动的源头活水，即“五流一渠”的整合系统。
平台化分销通过重新配置一线销售人员与系统服务人员，不仅改变了销售运作模式，从数量上可减少20%左右的一线人员，与增加的系统服务人员互相抵消，可以至少减少10%的一线人员；同时，一线人员的培养成本比服务人员要高得多、慢得多。因此改为平台分销模式后，人力资源从数量与质量上都发生重大变化，直接用人成本可降低15%以上。
总的来看，渠道扁平化模式对于部分初创企业、成长型企业，仍不失为增长的驱动力；对于初具规模化与超大规模化的企业，渠道变革正在其时。市场生态环境的变化催生企业运营模式的变革。市场不会死，死的是僵化的思维与习惯。
所有人关注的问题
这个“冬天”有多长？
会很长很长很长。至少我们要相信新一届政府限“三公”、倡节俭的信心和决心会持续至少十年；至少我们要相信消费者的理性和质疑只会增加，不会减少；至少我们要相信利润会越来越低，成本会越来越高。白酒要开始像啤酒学习在几分钱、几毛钱里做道场。
未来两年内，白酒行业将面临更加严峻的考验，洗牌在所难免。国内经济形势会更加艰难，随着美元指数连创新高，“热钱”外流将引发一系列经济地震。老百姓的口袋会越捂越紧的。
高端白酒怎么办？
高端白酒作为品质和中华文化的重要载体，肯定会继续有自己的市场。但除了极个别品牌仍可作为高端商务和民间礼品用酒外，可能会发生两个变化：通过C2B，寻找个性化定制，成为“私享品”；圈层化，通过不同的品质和文化定位，在相对封闭的渠道中流通。
区域品牌机会在哪？
区域品牌市场占有率的增长空间还很大。区域强势白酒品牌大多数才完成了一个或者两个省级市场建设，在品牌文化普世化的前提下，如果能寻找板块式成长的模式，是可以实现倍增式成长的。重要的是，互联网时代的到来，能有效地降低区域品牌泛区域化的成本、效率和风险。（注意，这里不仅指电商，更指互联网推广平台的无边界）
区域品牌产品主导化和创新的空间还很大。相比一二线白酒品牌，区域强势白酒品牌的弱势是产品战略模糊，产品没有围绕企业成长做战略部署，而是围绕市场销量做产品。同时，区域品牌由于历史沿革和地域文化的因素，产品创新将引导区域品牌走向充分满足消费者多元化需求的长尾之路。
区域品牌文化创新的空间还很大。一线品牌文化通过多年发展已基本定型，创新风险很大。区域品牌则不同。
未来的我们需要什么？
核心只有一个：敬畏。毁灭我们的永远不会是其他，而是贪婪和无底线。白酒是有灵魂和生命的，需要我们敬畏；市场是有规律和节奏的，需要我们敬畏；社会是有责任和价值观的，需要我们敬畏。
明代大儒王阳明曾以“知易行难”一语道破了理论与实践，认识论与方法论之间的矛盾。但现实是关于酒类营销技巧的文章比比皆是,为酒企提供营销服务的咨询公司和个人也多如牛毛，行业也高速成长，但却没能像其他一些行业一样出现真正能赢得社会尊重并引领整个社会发展的优秀公司。这意味着，症结不在于具体实践而是文章来源华夏酒报对整个企业战略运营和品牌营销的认识上，或者说，酒业变革之难，不在于行而在于知。
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